从倒数到冠军，看中石油江苏销售如何逆袭？

本报记者 / 曲绍楠

 

编者按：面对激烈的市场竞争，一度惨淡的经营业绩，中国石油江苏销售公司在新一届领导班子的带领下，认真梳理并消除影响公司发展的各类短板，对症下药，以充满智慧的营销战略、敢为人先的开拓精神打赢了创效“翻身仗”，一举夺得区外公司利润第一的桂冠。

 

2016年6月，中国石油江苏销售公司把所有中层管理干部拉到了北京石油管理干部学院，进行了为期8天的集中学习。学习内容主要涉及互联网思维、营销模式创新、领导艺术、员工激励等。对于一个企业而言，这看似平常的举动，却在江苏销售公司中层干部的眼里很不寻常，并且激起了很大涟漪。

 

“我们很多年没有组织过类似的学习培训了，老不充电，感觉都快跟不上时代节奏了。通过学习我们转变了工作思维，增强了团队的凝聚力。冲这个，就应该为新的领导班子大大点赞！”江苏销售公司一位中层干部对记者感慨道。

 

此次培训学习在总经理佟福财看来同样不是心血来潮、可有可无，而是紧迫必须。江苏销售公司虽然地处繁华富庶、尽得地利之便的东南形胜之地，但在其到任之时，经营业绩却“惨不忍睹”。2015年，在中国石油区外19家销售企业中，江苏销售公司年亏损2.7亿元，排在板块倒数第三名。

 

是什么原因造成了江苏销售公司守着好土壤却没有好收成？如何尽快找到症结所在，精准施治，尽早摆脱困局，成了佟福财总经理这个区外销售开拓者的第一要务。

 

“打仗讲究天时地利人和。江苏经济发达，地利没问题；从天时而言，我们与兄弟公司、竞争对手处于同样的市场环境；用排除法，人便是最大的问题所在了。”佟福财总经理表示，“带好队伍，把人的因素激活，是我这个‘班长’的首要责任。”

 

自此，江苏销售公司拉开了一场打赢创效“翻身仗”的序幕。做引领者、勇于开拓、对标管理、精细管理、竞争新优势、学习型组织⋯⋯这一系列字眼在江苏销售公司不只是停留在公司文件、汇报材料中的应景文字，而是化为实实在在的行动与举措。

 

战略创新 业绩高企

 

9月的南京城，秋高气爽，风光宜人。记者一行驱车前往中国石油江苏销售公司所属的南京销售分公司恒友加油站。这是一座万吨标杆站。站经理是一位巾帼标兵，名叫闫静芝。见到闫经理时，她正在加油岛上指挥车辆进站。看到记者的到来，她向我们微笑示意。

 

来到站经理室，记者随口问道：“恒友加油站目前的经营状况如何？”闫经理略微皱皱眉头：“隔壁的中石化加油站降价1.2元/升了，中海油、中化道达尔都在降价，我们的经营压力很大啊！”这座万吨标杆站的站经理，道出了目前江苏零售市场激烈的竞争环境。

 

作为陆路和水路要道、经济强省，江苏省自然成了石油企业的兵家必争之地。在地缘上，江苏省北部区域距离山东地炼较近，从陆路运输来讲，对苏北五市造成了很大的影响；从海路运输来讲，江苏地理位置优越，可以说是通江达海，船舶沿着长江可以直接驶入。这就使得江苏成为一个油品集散地，也是一个价格洼地。同时，中石化、中海油等企业炼厂众多，市场竞争非常激烈。此外，随着国内成品油价格冲高回落、震荡下行，资源持续面临供大于求、需求放缓、消费结构深度调整局面，石油企业的经营运行面临着空前压力。

 

“2017年，中国加入WTO后20年保护期已至，原油市场、成品油市场和天然气市场将更加开放，成品油结算价格机制、考核体系、供货渠道将发生重大调整。这会对原有经营模式造成较大冲击，销售业务将遇到前所未有的困难和挑战，需要清醒认识和正确把握。”困难摆在眼前，如何解决成了江苏销售公司总经理佟福财必须直面的难题。佟总在办公桌前书写着自己的工作日志：“强大质优，争创一流。”这是他初到江苏销售公司时给予公司的清晰定位。

 

虽然只有短短的八个字，却清晰地展现了江苏销售公司未来的发展指针。“强”，即竞争能力强、盈利能力强、抗风险能力强；“大”，即面对大的市场环境，要做大规模、做大网络、做大销售；“质”，指产品质量好、运营质量好、服务质量好；“优”，即优化组织结构、优化运输路径、优化销售结构。

 

“成品油销售竞争如逆水行舟，不进则退。我们必须革除保守有余、进取不足的弊端。因此，我对公司定位就是要做一个引领者，而非一个跟随者。”佟福财总经理的壮志豪情，满满地体现在这句话当中。他提到，江苏销售公司的目标是，各项指标要在区外公司排名前三位，在销售系统内名列前茅，同时各项工作都要争先创优。

 

砥砺前行，方能致远。为了达成上量的目标，佟福财总经理带领江苏销售公司新一届领导班子，以市场为导向，创造性地打响了“四大战役”，即加油站开发进攻战、租赁加油站保卫战、停运加油站投运攻坚战和存量资产挖潜战，着力培育消费市场，扩大盈利空间。

 

实施“四大战役”过程中，合作方连云港万联集团提出，将下属22座加油站全部租赁给连云港中油公司经营。之后，苏嘉杭高速石油公司也成功对外租赁了2座加油站。仅这两项合作，每年就可为江苏销售公司增加零售量10万吨以上。此外，江苏常州销售分公司与常州中油还实现了“等站合作”，即双方各安排优质加油站成立合资公司，由公司实施并表管理。

 

“四大战役”打响后，江苏销售公司先后开发加油站50座，加油站标准化改造16座，成功启动锡山、六圩油库等改造项目，公司盈利能力迅速提升。

 

此外，认真做好“调结构、促发展、降库存、创效益”四项主要工作，也是佟福财总经理为推动公司发展而制定的具体举措。上半年，公司新的领导班子成员就交出了一份满意的答卷：在区外19家销售企业中排名第一，实现了油品销量、非油收入、利润等主要经营指标“三升”的目标。

 

其中，成品油销量202.59万吨，同比增幅0.4%；纯枪销售130.19万吨，同比增幅1.8%；非油收入39042万元，同比增幅40%；非油利润3437万元，同比增幅35%；利润总额达2.02亿元，同比增幅38.9%，超预算进度1713万元。

 

提质增效 精细营销

 

“免费赠送茶叶蛋哩！”循着叫卖声，一位身着蓝色工装的人逐渐出现在眼前。这位“卖货郎”不是别人，正是江苏宿迁销售分公司九洲加油站的站经理蔡维波。加油站经理不卖油怎么送上茶叶蛋了？原来，这是该站为了留住客户、促销上量的一个小小举措。

 

九洲加油站位于205国道，南北及对侧油站数量较多。由于该站对面就是交警二中队，货车每次路过站前都选择快速通过不进站。2016年，该站日销量仅为2.5吨。看着每天的过往车流，蔡维波心里直着急。

 

为了解决这一难题，春节期间，他走访了二中队以融洽关系，还自己掏钱买来鸡蛋，并在客户群内告知顾客：“路过就免费送茶叶蛋。”慢慢地，客户从进站不加油变成了到站少量补点油，客户群体也从20人增加到120人。

 

“油站经理没准备好，即使市场有条件也不降价。”蔡维波告诉记者。5月20日，江苏宿迁销售分公司给予该站价格倾斜政策。仅10天时间，该站柴油日销量增长至10.2吨。6月以来，该站柴油日销量一直稳定在11.4吨左右，今年第二季度同比增幅达到260.2%。

 

九洲加油站的例子，只是江苏销售公司市场创效增量的一个缩影。为了实现效益最大化，江苏销售公司提出了包括市场创效、资源创效、管理创效和挖潜创效四项举措，收到了很好的效果。

 

市场创效主要体现在销量增长上。江苏销售公司充分发挥直批优势，努力做到购销有空间、投放有节奏、供应有渠道，不断增加客户群体。2016年，公司直批销售167万吨，销量规模走在了区外销售企业前列。

 

零售方面，“公司坚持以客户为中心，通过开展主题促销、精准营销，实现了油卡非润一体化营销。”江苏销售公司总经理助理刘庆告诉记者，“南京销售分公司在引导站经理关注市场、加强量本利分析、调动员工积极性方面取得了突出成绩，连续3个月新增办卡量600张以上，纯枪销量实现逆势增长。”

 

“你们的服务真是热情周到，我决定把学校的单位卡转到你们这儿。”9月21日，江苏南京销售分公司的办卡人员走进南京外国语学校，当天实现发卡量78张。发卡当天，该校校长对发卡人员的服务态度十分满意，当场为学校办理了3张充值卡、充值20000元。

 

资源创效主要体现在降低库存上。“之前，江苏销售公司库存结构较高，资金占用比例较大。通过结构调整，公司资金占用额已经从2015年的3000多万元，降低到2016年的900万元，目前资金占用情况为负数。”佟福财一席话，道出了江苏销售公司在降库存方面做出的努力。

 

通过合理摆布、客存借用、资源代储等方式，江苏销售公司的库存已下降至10万吨，大量降低了资金占用成本。对于外采资源，公司坚持“因地制宜，合理利用”原则，仅此一项，去年就降低成本6亿元。

 

“我们的目的是创造效益，因此要全员算账、月月算账。每个月销售多少油品、零售量多少、非油多少、费用控制多少、汽油多少、柴油多少⋯⋯要根据算的账目来制定具体目标。”佟福财总经理提到，江苏销售公司会根据市场情况、往年的历史记录、竞争对手销售情况来设定库存目标，并充分考虑员工利益，实现全员营销、全员算细账。

 

管理创效主要体现在客户增加上。“每个月就等着‘十惠’这天去加油站加油充值呢，可以得到非油大礼包，很实惠。”记者在江苏南京销售分公司隧道南站碰到了一位该站的老客户，他对江苏销售公司推出的“十惠”活动十分认可。公司打破传统短期促销方式，锁定终端客户，制定出台了“十惠”促销奖励办法。活动开展以来，各项指标逐月提升，“十惠”奖励办法见到了明显效果。

 

江苏苏州销售分公司建立的分类维护机制，成功开发了苏州益文、国能昆仑、中能集团等大型客户。这是江苏销售公司注重深化精细管理的又一亮点。

 

挖潜创效主要体现在对“双低站”的治理上。江苏淮安销售分公司施河加油站经理孟桂香，是江苏销售公司“双低站”治理的十大能手之一。她的经历可以说是江苏销售公司“双低站”治理的一个典型案例。“治理‘双低站’就是要解决销量和效益两个问题，最根本的还是销量问题。所以，双低治理，重在上量。”她说道。

 

为了实现挖潜创效，江苏销售公司针对“双低站”较多的实际，结合城乡加油站分布点多的现实，大力开展挖潜增效活动，优化运行方式，深入推进“双低站”治理。通过目标责任制落实、市场化运作、下放管理权限等方式，逐步实现“双低站”扭亏。同时，公司还加大对小站的扶持力度，短时间内就实现低销站摘帽率14%、低效站摘帽率39%、负效站扭亏率30%的好成绩。

 

 

创新管理 制度落地

 

“原来我们基本以部门为主，协同效应比较差。为此，我们专门成立了制度管理委员会、绩效管理委员会等机构，大大增强了各部门的协同能力。”佟福财总经理提到的这两个专委会，已经制定修改完善了8条制度，废止了5条制度，同时完成了公司《对标管理工作实施方案》、《一般管理人员选拔聘任管理办法》和《处级领导人员退出岗位管理暂行办法》等制度的建设工作，有效促进了两级机关普通管理人员的晋升，打通了机关普通员工的职业通道。

 

同时，公司积极推动简政放权，统筹集权和分权，充分调动两级公司员工积极性，及时下发公司第一批简政放权清单；突出考核兑现差异化，发挥激励作用，强化分配与贡献紧密挂钩，实施精准激励，并试点实施加油站经理积分制。

 

佟福财总经理告诉记者：“以前，加油站的一些小改动和修补要层层审批，改造一座加油站需要几个月的时间。实行权利下放后，100万元以下的改造项目，权利直接下放给各级分公司，大大缩短了改造周期，充分调动了各级分公司的积极性。”

 

对于业绩奖励，江苏销售公司也是实打实地落实。公司明确规定，凡成功收购一座加油站，奖励30万元；成功投运一座加油站，奖励10万元。对于一线员工，凡业绩突出者，每个月、每个季度都会有相应的工资奖励。

 

说到激励员工士气，江苏南京销售分公司恒友加油站经理闫静芝最有体会。今年8月，该站主推武夷山矿泉水。为了鼓励员工开口营销，她拿出一笔钱，规定如果员工卖出一箱水的话就可以获得5元奖励。

 

为了提高大家的销售积极性，闫静芝把每天的销售数字公示在微信群里，按照排名进行奖励，直接发放微信红包，红包上写明哪位员工获得多少钱。站里的销售明星邵立红，只要上班就有业绩。她的工资和一般员工就相差1000元。闫静芝说：“销售的多，考核分自然就高，工资收入也会不一样。”

 

排名机制启动后，起到了很好的激励作用，武夷山矿泉水的日销量达到32箱，销售额实现3000多元，当月便售出近500箱水。闫静芝说：“这都是公司奖励机制落实得好，鼓起了员工你追我赶的劲头儿。”